INTEGRALE BENADERING VAN SOCIALE VEILIGHEID IN ORGANISATIES.

Bouwstenen voor een effectieve aanpak.

Opmerking van een geraakte opdrachtgever: “Het gaat alleen maar over aandacht, en je echt openen voor wat er is…”

Afgelopen jaren(1 ) heb ik werkende elementen voor ontwikkelen van integriteit in organisaties verzameld. Er tekent zich onder de gelaagdheid van gedrag (wat je doet), en waarden (hoe je kijkt) een extra laag af: bewustzijn (in welke staat je bent).

Bewustzijn als sleutel: een open staat of een beperkte staat.

Mij is op gaan vallen dat er, net als in de maatschappij, een steeds scherpere tweedeling in veel organisaties is. Enerzijds is er een groep, vaak succesvolle medewerkers, die ongeacht wat ze overkomt, hun verantwoordelijkheid nemen en er het beste van maken. Ik noem dit een ‘open staat’. Anderzijds is er een groep, die de omstandigheden of anderen de schuld geeft van uitblijven van gewenst resultaat. Ik noem dit een ‘beperkte staat’. In een open staat, maak je contact met wat er is, inclusief de bijbehorende emoties. Heb je beide benen op de grond, en neem je je verantwoordelijkheid om zo verstandig mogelijk met de omstandigheden om te gaan. In een beperkte staat, maak je geen wezenlijk contact met de situatie zoals die is. Vermijd je de emoties die erbij horen, maar mopper je er misschien wel over, en geef je anderen of de omstandigheden de schuld. Het lukt niet vanuit een beperkte staat om de situatie wezenlijk te beïnvloeden (2)

Wat me in 2018 actief in een reinigingsafdeling in een grote stad fascineerde, hoe relatief eenvoudig het is om ontwikkeling tot stand te brengen… Wat nodig is, is een open houding en oprechte belangstelling voor mensen en wat er speelt. Een manager hintte daarop, naar aanleiding van mijn verwonderde vraag:

“Hoe kan het nou, dat juist de blanke, oudere mannen vaak lastig zijn in hun gedrag?”

Ze gaf het goede advies: “Verplaats je maar eens echt in hun ervaring”.

Dat heb ik gedaan, ik ben mee gaan werken, heb naar veel verhalen geluisterd, bijeenkomsten gefaciliteerd, medewerkers on the job gecoacht, getraind. Ik zag de werkelijkheid door de ogen van blanke, soms boze, oudere mannen.

Enkele decennia geleden was een hechte groep (meestal blanke) mannen, met grote kameraadschap en verantwoordelijkheidsgevoel bezig voor een schone stad, met een minderheid aan collega’s met een andere culturele achtergrond. Je was bijvoorbeeld verantwoordelijk voor een wijk waarin al jaren precies bekend is hoeveel prullenbakken er zijn. In de loop van de tijd is de setting veranderd:

- van een blanke meerderheid met een enkele allochtoon, naar een blanke minderheid, met collega’s uit alle hoeken van de wereld.

- Van een straat waar problemen met een grapje opgelost werden, naar een situatie waarbij een aantal burgers zich gedragen als kritische consumenten.

- “Opeens is het nodig…”, om in de wijk waar al decennia lang hetzelfde aantal prullenbakken hangt, om iedere prullenbak bij het legen te scannen. Dat is voor iedere prullenbak een extra handeling van de medewerker. Die handeling is nodig omdat er een “dashboard” is, waarop de leeggemaakte prullenbakken bijgehouden worden. De betrokken medewerker in kwestie vraagt zich af: “Ik doe mijn werk toch al jarenlang goed? Laat af en toe, als je het nodig vindt, een opzichter dat eens steekproef gewijs controleren”. Ik vind het geen wonder dat die scanners af en toe “in de gracht vallen”… Niet goed, maar wel begrijpelijk.

- De werkdruk is verveelvoudigd, door het sterk toegenomen aantal toeristen, waar de reinigers letterlijk tussen de toeristen met rol koffers door moeten vegen.

Ik ben me bewust geworden, dat het anderen of de omstandigheden de schuld geven, naar de ‘buitenwereld’ van mensen met een beperkt bewustzijn, vaak veroorzaakt wordt door de houding ten aanzien van de eigen binnenwereld.(3) Het niet accepteren van de omstandigheden: “Ze dit… en ze dat…” maakt het voor de korte termijn makkelijker om met de omstandigheden om te gaan. Daarmee vermijd je de pijn die hoort bij het wel accepteren dat de omstandigheden zo zijn. Het is dus om op korte termijn pijn te vermijden. Dit gedrag en deze houding komt naar mijn ervaring vaak voor vanuit de eigen ervaringen op jonge leeftijd: vaak een ‘rommelige jeugd’ waarbij aangeleerd is, om maar liever te vermijden, dan de ervaring helemaal te doorleven. Mijn ervaring is dat medewerkers daar hulp bij nodig hebben, om deze vermogens om echt onder ogen te zien wat er is, met bijbehorende emoties te ontwikkelen. Soms is het veel effectiever in plaats van mensen te trainen op ander gedrag, te interveniëren met heldere regels en processen. (rechts onderin; wij, buiten, in de vier kwadranten van Wilber)

Het wordt pas echt ingewikkeld samen werken, zoals ik onlangs op een andere afdeling meemaakte, als er enerzijds een aantal (Surinaams/Antilliaanse) medewerkers actief zijn in de beweging die zich bezighoudt, met de afschaffing van de slavernij. Terwijl anderzijds een aantal (blanke) medewerkers bezorgd zijn over de afschaffing van zwarte piet…

De ervaring leert dat complexe situaties zoals hierboven beschreven, met spanningen tussen medewerkers in een open staat, die hun verantwoordelijkheid nemen, en daar open en creatief mee omgaan. En mensen die de omstandigheden de schuld geven, mopperen, een aanpak vergt, waarbij er enerzijds begrensd wordt, heldere kaders gegeven worden, duidelijke regels zijn, die gehandhaafd worden. Anderzijds is een warme sfeer nodig, waar echt contact gemaakt wordt met elkaar, waarbij iedereen ingesloten wordt, ook managers. Waar ruimte is voor persoonlijke verhalen, frustratie, woede, teleurstelling, naast het delen van plezier. Er is nodig dat er niet primair gestuurd wordt op incidenten, of wat niet goed gaat, maar vooral gestuurd wordt op potentie van medewerkers. Niemand pest voor zijn plezier een ander, niemand werkt voor zijn plezier al jaren gefrustreerd.

Mij is gebleken, dat een versneller is om medewerkers fysiek letterlijk te leren in hun kracht te gaan staan. Als je stevig in je schoenen staat en met zelfvertrouwen naar je werk gaat ziet de dag er anders uit. Een slachtofferrol bij pestgedrag van collega’s kan zomaar veranderen naar inzicht in het gedrag van die bewuste collega. Ook het eigen gedrag wordt inzichtelijk gemaakt en het waarom geeft nieuwe inzichten en zorgt voor een meer harmonieuze samenwerking met elkaar. De Japanse verdedigingskunst Aikido blijkt in de praktijk een uitstekend middel om deelnemers bewust te maken van hun lichaam en wat doet bij explosief of instinctief handelen.(4) Uitgaan van eigen kracht heeft wel training nodig om jezelf bewust te worden wat dit inhoudt. Maar de combinatie uitgaan van eigen kracht en gecontroleerd meegaan met de kracht van de ander in lastige situaties, blijkt in de praktijk goed te werken. Zelfvertrouwen, betere samenwerking in de teams, respect voor het “ZIJN” van de ander met al zijn eigenaardigheden is het resultaat.

Medewerkers pest-relaties leren zelf op te lossen, een nieuwe aanpak wordt zichtbaar.

Inspirerend is de ervaring dat als er echt contact is met medewerkers naar aanleiding van incidenten die met pesten te maken hebben. Dat er openingen ontstaan om spanningsvolle (pest-)relaties bespreekbaar te maken en aan te pakken in het team. Als er gunstige randcondities gecreëerd worden, blijken medewerkers ervoor open te staan om met hulp problematische relaties weer te neutraliseren. Bijzondere bijvangst van deze aanpak is, dat de barrière tussen medewerkers en management op een natuurlijke manier wordt geslecht.

Waar ik echt blij van werd afgelopen periode te ervaren, dat als op bovenstaande manier samengewerkt wordt aan het overbruggen van de kloof tussen management en werkers. Er ruimte is voor echt contact. Gecompliceerde spanningsvolle situaties recht in de ogen worden gezien. Er geluisterd wordt naar elkaar. Het mogelijk is samen met elkaar te werken aan fundamentele ontwikkeling.

In haar dissertatie dit voorjaar over integriteit in de bankenwereld, pleit Wieke Scholten5 voor een drievoudige aanpak: 1. Via bureau integriteit in een organisatie, 2. Via algemeen trainingsaanbod in de organisatie, en 3. Vooral via een gerichte teambenadering en individuele benadering. In deze gerichte teambenadering kan de verbinding gemaakt worden tussen persoonlijke potentie en eventuele gevoelige punten, die bij iemand getriggerd wordt door een situatie en de collectieve ontwikkeling van een afdeling. Door continue bewust te schakelen tussen individuele en collectieve aanpak, tussen gedrag (wat iemand laat zien) waarden (hoe iemand kijkt) en bewustzijn (hoe iemand is: in open of beperkte staat) wordt laag voor laag, stap voor stap ontwikkeling zichtbaar. Het bijstaan en leren van medewerkers hun onderlinge verstoorde verhoudingen weer gezond te maken, blijkt dan een enorme boost voor het zelfvertrouwen, om te leren waarom het zo moeilijk is, om de eerste stap te nemen om “het weer goed te maken”. Samen te genieten van het plezier, als de spanningen uitgesproken zijn, en opgelost zijn. Het beperkte bewustzijn is weer een stukje gegroeid naar open bewustzijn…

Er is vaardigheid qua leiderschap nodig op alle waardesystemen.

Deze ontwikkeling vergt leiders die in staat zijn èn te begrenzen, heldere kaders en regels aan te geven, vanuit hun eigen doorleefde ervaring. Èn vergt leiders die in staat zijn, om open te waarderen wat er is, accent op luisteren te leggen, contact maken, en medewerkers bij te staan in hun ontwikkeling. In termen van de lens van gelaagde waardenontwikkeling: doorleefd en gezond voorbeeldgedrag.(6)

Interessant om te zien met de toenemende verharding van verhouding tussen groepen mensen, dat juist organisaties een plek kunnen zijn, waar dit nieuwe bewustzijn manifesteert.

Het stoppen met anderen; managers, Den Haag, Europa, de politiek de schuld geven, maar zelf en samen je verantwoordelijkheid nemen. De brug tussen medewerkers met een beperkte staat, en een open staat geslagen. Eraan werken dat ieder in zijn kracht is. Het samen werken aan een taak als motor voor collectieve ontwikkeling, zoals we dat ook zien in succesvolle topvoetbalteams.

Ik ben heel benieuwd, hoe deze ontwikkeling verder vorm kan krijgen, met name in organisaties in het publieke domein. Ik ben benieuwd naar jullie reacties, ervaringen of suggesties….

Maart 2019, Peter van der Vliet. info@petervandervliet.com

1. Peter is afgelopen jaren vooral in het publieke domein actief geweest. Defensie, politie, brandweer, reiniging, handhaving, sociale diensten. Helderheid op hete plekken brengen is zijn motto. Van top tot werkvloer heeft iedere plek gemeen dat er mensen met hun hart werken en er in de praktijk proberen het beste ervan te maken. Het is vaak weerbarstig om tot fundamentele ontwikkeling te komen. Afgelopen jaar tekent zich een extra laag af; bewustzijn. Deze kan goed toegepast worden via coaching en training on the job.

2 .Deze indeling van open en beperkte staat van bewustzijn is geïnspireerd op het gedachtengoed van de O&O Academy.

3 .Vier kwadranten model Ken Wilber met vier invalshoeken: ik, wij, binnen, buiten. (www.spiraldynamicsintegral.nl )

4 .Een gecombineerd aanbod gericht op leren vanuit ervaring op fysiek niveau met Leo Keuvelaar (www.keuze.org) en trainen op bewustzijns-, waarden- en gedragsniveau blijkt zeer effectief.

5 .Wieke Scholten – Banking on team ethics (2018)

6 .Gelaagde waardenontwikkeling: Spiral Dynamics. Overleven, geborgenheid, macht, regels, ondernemerschap, gemeenschap, synergie.